摘要：集團化是綜合性工程咨詢公司尋求自身進一步發(fā)展的重要措施。隨著投資管理體制的改革及其職能的轉變，為政府投資項目進行項目規(guī)劃、前期決策咨詢、投融資咨詢、項目管理、工程監(jiān)理、招標代理和工程造價等業(yè)務的公司，在參與對各類投資主體行為的事中、事后監(jiān)管與評價、當好政府投資參謀和助手方面，應有更多的新型業(yè)務出現。這就要求工程類咨詢公司從單獨從事招標、采購和專業(yè)咨詢發(fā)展為提供咨詢全產業(yè)鏈的綜合性工程咨詢公司。國內外理論研究和實踐結果均說明，集團化戰(zhàn)略在資源共享、規(guī)模效應、節(jié)省成本等方面具有很大的優(yōu)勢，實施集團化戰(zhàn)略是進行改革和發(fā)展的不二選擇。文章主要通過分析工程咨詢單位集團化的內涵，提出工程咨詢單位集團化過程中存在的問題，并提出具體的改革路徑與對策。
關鍵詞：工程咨詢；集團化；改革路徑
1工程咨詢單位集團化內涵
企業(yè)集團化是指企業(yè)以產權為紐帶、優(yōu)勢產品為龍頭、骨干企業(yè)為核心，將產品關聯度強的眾多企業(yè)，通過資產的合并、兼并、劃轉等途徑，組成新的更大的企業(yè)群體，對現有存量資產進行重新配置，實現專業(yè)化生產，規(guī)?；洜I，形成新的規(guī)模優(yōu)勢。在工程咨詢單位集團化之后，能更好地發(fā)揮咨詢服務的專業(yè)性，使工程咨詢單位具有更強的融資和服務提供能力，承受更大的經營風險。因此，構建工程咨詢集團，既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應性，公司能培養(yǎng)全面的專業(yè)人才，擴大了有效管控幅度，便于其子公司之間進行競爭，增加了組織的活力和創(chuàng)造力。然而，雖然工程咨詢單位集團化后存在著很多優(yōu)點，但仍存在著一些問題。
2工程咨詢單位集團化實施中存在的問題
2.1工程咨詢行業(yè)特性減了集團內部控制力度
為使工程咨詢單位集團化后能夠在競爭中可持續(xù)發(fā)展，并形成競爭優(yōu)勢，內部管理非常重要，因為其影響了企業(yè)的經營狀況，導致企業(yè)的盈利水平降低。一方面，因為集團化后的企業(yè)較以前增多，雖然企業(yè)的規(guī)模擴大了、人員增加了，但咨詢行業(yè)的專業(yè)性導致不同的單位所從事的領域難以有效融合，加大管理的成本；另一方面，人才選拔、評估是一個企業(yè)生存發(fā)展非常重要的內容，工程咨詢行業(yè)需設計工程、經濟、社會、管理、財會、法律等多專業(yè)領域的復合型人才。不同單位在進行人才選擇、培訓和后續(xù)激勵等方面擁有自己的標準，但是集團化的企業(yè)缺乏對不同標準進行整合的完善的人才管理體系，導致員工的積極性下降，不利于內部控制的實施。
2.2工程咨詢行業(yè)對集團監(jiān)管水平要求更高
工程咨詢單位集團化之后會形成母公司與子公司的組織結構，組織層級較以前增多，相應的服務范圍和經營范圍也隨之擴大，擴大公司的經營利潤，但也會使母子公司之間溝通較為困難。工程咨詢單位的集團化會拓展原有個別企業(yè)的業(yè)務領域，形成較為完整的咨詢行業(yè)鏈條，各子公司從事規(guī)劃、可研、招標、設計、監(jiān)理、后評價、風險管理等工程行業(yè)的不同領域，業(yè)務的復雜性和專業(yè)性導致母公司不能對子公司實行有效的監(jiān)督管理，會使內部控制制度流于形式，不能發(fā)揮真正的作用。
2.3工程咨詢企業(yè)集團的產權關系不清晰
由于工程咨詢企業(yè)集團多數都是國有企業(yè)，所有者只有一個。其在集團化后組織形式改為股份有限公司或者是有限責任公司，又或者僅是形式上的股份化，但由于工程咨詢企業(yè)與一般企業(yè)不同，其產權不僅包含股份和現金資產，還包括技術、品牌等無形資產，企業(yè)集團與各子公司難以就這些資產進行明確的產權分割和界定，造成產權關系不清晰，企業(yè)集團與各子公司產權關系模糊的狀況。這可能導致集團內部的整合不到位，難以有效發(fā)揮工程咨詢行業(yè)全過程咨詢服務的競爭力優(yōu)勢。
3改革路徑與對策
3.1制定咨詢行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)集團要在行業(yè)中成為支柱企業(yè)，必須制定集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略，分析研究國內外市場發(fā)展趨勢，站在較高的層次、全方位、大視角思索和積極尋找對策，不斷推進業(yè)務模式創(chuàng)新；轉變服務理念，不斷提升咨詢服務價值。制定人才培訓規(guī)劃、技改規(guī)劃、科研規(guī)劃、企業(yè)重組、產權重構、營銷策略及配套服務等相關的配套政策和措施，以指導集團的發(fā)展，為企業(yè)不斷進取注入活力。具體可實施戰(zhàn)略包括：低成本戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。
低成本戰(zhàn)略也就是邁克爾•波特的“成本領先戰(zhàn)略”，指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。工程咨詢企業(yè)集團降低成本的途徑有多個環(huán)節(jié)、多個方面，例如：在從事咨詢服務的過程中，降低工程項目各個階段的人力、物力和財力的消耗，進行嚴格的成本管理；在項目管理上進行業(yè)務的量價分離、業(yè)務細分、計量程序化、流水作業(yè)，提高項目運作效率，充分發(fā)揮咨詢業(yè)務開展的規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢；站在工程項目實施的全過程和咨詢服務的整個鏈條進行成本的整體規(guī)劃和控制，使集團整體的經營水平和管理水平都得到提高。
多元化戰(zhàn)略的好處包括分享技術和資源、分享組織結構和系統(tǒng)、分享文化與價值觀、分散經營風險，提高穩(wěn)定性，如果是對新業(yè)務的資本運作，還能起到短期性減少稅負的作用。例如，綜合性工業(yè)咨詢集團公司可以利用在完整產業(yè)鏈中的資源優(yōu)勢積極拓展新業(yè)務，在工程項目的開發(fā)策劃及規(guī)劃編制階段、實施策劃階段、項目建設階段等不同的建設階段開展開發(fā)策略研究、產業(yè)發(fā)展規(guī)劃、實施策略研究、集群式項目建設管理模式研究、協助建立規(guī)劃體系、土地開發(fā)策劃、投融資創(chuàng)新服務、項目統(tǒng)籌管理等服務，只要新業(yè)務與原業(yè)務的結合能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并能降低經營風險，運用相關多樣化經營戰(zhàn)略就能夠成為集團企業(yè)挖掘內部潛力、擴展競爭優(yōu)勢的一個良好的途徑。
3.2健全工程咨詢企業(yè)集團管理機制
企業(yè)集團化后，生產經營規(guī)模擴大，組織成員變多，應設計一套新的機制體制使企業(yè)層次盡量減少，便于管理，同時應使管理效率提高，便于集團的經營。主要可以通過建立職能部制和事業(yè)部制相結合的方法，使集團化后的工程咨詢單位在科研、設計、施工、開發(fā)、服務等方面更加完善，能發(fā)揮集團化的整體優(yōu)勢。同時應使集團母公司與各子公司之間通過資產聯結，建立母子公司體制，使整個企業(yè)集團成為一個新組織機構。
具體可以表現在組織結構層次上形成以各子公司為經營中心的分權模式，各子公司擁有一定的自主經營權，母公司主要承擔戰(zhàn)略決策指導、重要人事任免、重要技術開發(fā)和推廣等職能；在責任結構層次，作為綜合性工程集團主要是圍繞著項目管理落實各項具體的經營責任，主要由子公司承擔。
3.3提供多元化、全過程的咨詢服務
在市場經營層面，企業(yè)集團應以市場為導向，以項目管理為中心，同時引入市場競爭機制，強化集團的管理職能。另外，在市場經營層面，應采用經營方式多元化與經營規(guī)模適度化相結合的方式。經營方式多元化主要是指以一種業(yè)務為主，多種業(yè)務為輔的多元化經營策略。在以往注重工程可行性研究、規(guī)劃設計的基礎上，向前延伸拓展產業(yè)行業(yè)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃等；在工程總承包的基礎上，向后發(fā)展延伸工程設計監(jiān)理、全過程項目管理，按國際工程咨詢理念，形成全過程咨詢鏈條。與此同時，不能一味的擴大經營規(guī)模，應考慮到企業(yè)集團自身的實際情況，通過對資產和技術等資源的整合，充分挖掘企業(yè)潛力，使效益得到最大化，做到規(guī)模經濟。
3.4強化工程咨詢企業(yè)集團人力資源管理
在人才管理方面，要始終貫徹“人才興企”的戰(zhàn)略方針，積極為職工營造和諧良好的工作環(huán)境，給每一位員工一個發(fā)展的空間。集團需要建立根據市場需求引進人才的工作機制，人力資源等相關部門應站在公司長遠發(fā)展的角度，根據公司發(fā)展目標大膽引進先進人才。另外，企業(yè)集團還應該擔負起集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略管理的責任，通過各類結構化的專業(yè)培訓，加強項目管理、公共關系、軟件使用等常態(tài)化的在崗培訓，使人才在企業(yè)間、項目間轉移時能夠掌握工程咨詢專業(yè)領域必備的不同工作能力，為各成員企業(yè)培養(yǎng)各類高級人才和專門人才，保證企業(yè)集團發(fā)展中的人才需求。
3.5建立工程咨詢特色信息化系統(tǒng)
企業(yè)集團需要建立統(tǒng)一的信息網絡系統(tǒng)，為整個企業(yè)集團及時收集和整理各類內外信息，盡早發(fā)現并解決問題，并向各類成員企業(yè)提供信息服務，促進其有序健康發(fā)展。具體舉措包括建設資源管理平臺，深化業(yè)務系統(tǒng)應用、數據中心應用，強化信息化管理、安全和運維管理，在咨詢服務進行的過程中隨時進行成果的歸檔和知識積累；制定不同的分類標準，應用信息化手段解決知識積累、問題處理等難題。
3.6打造工程咨詢品牌形象
在品牌推廣層面，應著力打造工程咨詢公司集團化的品牌，形成企業(yè)的產品特色和品牌效應，制定有關制度對集團的優(yōu)秀咨詢成果進行評比、獎勵，形成良好的文化氛圍，鼓勵集團全體人員參與國家、省、市及部門的相關項目獎項評選，鼓勵做好重大項目和有影響力的項目。同時，加強品牌建設，積極在正規(guī)的網絡或報紙刊物，工程、財經、管理類論壇、研討會上，發(fā)表文章或言論；在高端教育平臺或著名企業(yè)，舉辦講座或授課；與其他專業(yè)機構開展合作研究等。
3.7加強內部合作與業(yè)務創(chuàng)新
集團內企業(yè)既是利益相關的企業(yè)，又是通過集團公司的資產紐帶關系形成的利益相關的共同體，在經濟活動中存在著頻繁的合作關系和共同的行為。集團公司有責任協調下屬公司的合作，指導或統(tǒng)籌共同的經濟行為。
工程咨詢企業(yè)集團可以利用前期的項目數據積累，挖掘獨有的數據資產，明確數據資產如何創(chuàng)造價值，為提供規(guī)?；I(yè)化、精確化的工程咨詢服務提供必要的參考和借鑒。
3.8完善工程咨詢企業(yè)集團財務體系
在財務層面，企業(yè)集團應對各子公司的財務情況進行集中的控制與管理。公司應按照一定的標準，選派出適合各子公司的財務負責人，將其委派出去，但是其人事檔案、工資福利等關系仍由企業(yè)集團統(tǒng)一管理。派遣財務負責人通常包括委派制、指導制和監(jiān)督制這三種方式。企業(yè)集團應制定統(tǒng)一的會計制度，規(guī)范各子公司的財務程序，從而保證企業(yè)集團的統(tǒng)一性和有序性。主要體現在，規(guī)定集團公司每年派專人對下屬公司進行財務審計，集團公司委派財務督導協調、指導下屬全資、控股公司財務工作；金融活動歸集團公司所有，由集團公司統(tǒng)一行使等。
4結束語
在激烈競爭的工程咨詢市場上，綜合性的工程咨詢公司才是未來市場所需要的，集團化是綜合性工程咨詢公司尋求自身進一步發(fā)展的重要措施。文章主要介紹了三部分的分容：首先，工程咨詢單位集團化的內涵；其次，綜合性工程咨詢公司在集團化實施過程中可能存在的問題；最后提出具體的改革路徑與對策，希望對工程咨詢行業(yè)的集團化有一些幫助。
作者介紹：李 磊，王光遠（天津國際工程咨詢公司（天津市政府投資項目評審中心），天津300191）
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