摘要：傳統(tǒng)的油田工程建設項目管理過程中由于缺少統(tǒng)一的指揮與協(xié)調，在勘察、設計、采購和施工這幾個環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，從而影響項目的運行效率，導致效益較差。EPC項目管理是對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協(xié)調運行的前后銜接緊密的承包模式，其最大優(yōu)勢在于通過強化項目前期工作來提高項目可行性研究和初步設計深度，使項目最終價格及工期要求的實現(xiàn)具有更大的確定性。以長慶油田石油工程建設項目EPC管理模式為例，分析項目管理模式組織結構，提出了項目管理模式多元化發(fā)展、強化項目施工管理、實施精細項目的全過程監(jiān)管等具體的項目管理運行措施，從而進一步服務油氣田地面建設的管理工作。
關鍵詞：油田地面建設；EPC；項目管理
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指設計、采購和施工，按照合同的約定，總承包企業(yè)會承擔工程的一系列工作，并且負責承包工程的質量、工期、安全與造價。EPC項目管理模式可以滿足工期要求，減少成本支出，提高施工效率，成為一種被業(yè)界普遍認可的方式。
朱毅等人[1]對基于總承包商視角的EPC國際工程風險因素分級進行了研究，并應用AHP法對風險因素進行了權重分析，最終根據(jù)權重值和變化值得到風險因素的分級體系。陳志剛[2]對EPC總承包和傳統(tǒng)承包方式的項目管理進行比較和分析后，對EPC總承包模式發(fā)展所具備的優(yōu)勢做出總結，并給出積極建議。通過分析EPC總承包項目風險因素，在工程建設中采取技術性對策來回避、減輕、預防、分散影響EPC總承包項目風險，可以實現(xiàn)有效、科學地規(guī)避風險，對節(jié)約項目投資、保證工期及質量起著至關重要的作用[3]。
1地面建設項目管理模式現(xiàn)狀
在我國項目管理發(fā)展已經(jīng)有半個多世紀，目前在用的管理模式很多，但使用較多的項目管理模式有PMC、PMT、EPC等。所有這些模式無論是從學科體系還是從實踐應用來看，都取得了較大的發(fā)展，其主要表現(xiàn)在項目管理的體系相對成熟，項目管理呈規(guī)范化，項目管理應用呈多元化發(fā)展等。但是不同的項目管理模式，其特點有所差異。PMC指的是承包商代表業(yè)主來全過程、全方位地進行項目管理，其中包含了項目定義、整體規(guī)劃、承包商選擇，然后全面地管理設計、采購和施工，業(yè)主不會直接參與到具體的設計、采購、施工以及試運行等環(huán)節(jié)中，PMC就是業(yè)主機構的一種延伸，PMC的費用主要是按照“工時費用+利潤+獎勵”的方式來計取。PMT指的是工程公司或者項目管理公司的管理人員與業(yè)主來管理項目，這種模式使項目管理服務傾向于變成業(yè)主的顧問，工程的費用、質量控制和進度風險較小。EPC項目管理具有較強的整體性，有利于協(xié)同與規(guī)劃，可以滿足設計與施工的彼此對接，也可以減少采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)的多余部分，并解決實用性、安全性和技術性方面的矛盾；同時，工作范圍非常清晰、責任明確、工期固定。其主要缺點是業(yè)主參與度低，承包商風險較大。
目前，石油企業(yè)地面建設項目的建設管理體制以及工程投資都面臨新一輪的改革，這就是全面地推進總承包與項目管理，積極拓展國際承包市場，帶動高新技術和勞務的輸出。
經(jīng)過最近十多年的發(fā)展，傳統(tǒng)的地面建設模式已經(jīng)無法滿足石油企業(yè)的發(fā)展需求，迫切需要將原本的組織實施方式進行改革，有些業(yè)主也在嘗試引入多元化的項目管理模式，讓總承包商帶資承包，并且安排一些專業(yè)的工程管理團隊與施工團隊共同參與，以降低項目風險，但這種管理模式是否可行，是否能實現(xiàn)工程項目的可持續(xù)運作，還有待于實踐的進一步檢驗[3-4]。
2EPC項目管理的基本模式
以長慶油田地面建設項目管理模式為例，該油田借鑒多個石油工程建設項目EPC管理模式，并按照自身的實際情況，對某輸油管道工程項目采用了EPC模式進行管理。
2.1組織結構
傳統(tǒng)的油氣田項目管理模式主要是由業(yè)主全權管理，并且將設計、采購以及施工劃分成為若干個小標段，通過多次的招標分包給不同的承包商，這樣會使得項目的周期過長，管理費用過高，同時前期的投入量也會增大。
長慶油田項目工程管理直接采取EPC工程管理模式，將項目組織分為三個層次與兩個矩陣。三個層次指的是企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層（圖1）。企業(yè)支持層由總經(jīng)理以及工程部門構成，直接向總承包管理層提供技術資源、管理以及指導監(jiān)督；總承包管理層也就是EPC的總承包項目部，直接由工程總承包企業(yè)完成資源的配置和團隊組建，代表企業(yè)基于合同做好項目范圍內所有資源的協(xié)調和組織，從而實現(xiàn)項目目標；施工作業(yè)層則是由分包的項目部來組成，基于分包合同，就可以完成不同的分項工程。所謂的兩個矩陣指的是資源配置和業(yè)務協(xié)同兩個方面。企業(yè)支持層和總承包管理層除指導與監(jiān)督業(yè)務之外，還有資源配置矩陣的作用?？偝邪芾韺优c施工作業(yè)層之間有業(yè)務協(xié)同矩陣，在總承包系統(tǒng)管理下專業(yè)工程分包商的施工作業(yè)才可以順利地開展下去。
2.2存在的問題
（1）EPC項目管理有時會降低業(yè)主對工程實施過程的參與程度。
（2）設計與實際現(xiàn)場施工對接不及時，導致竣工結算滯后。
（3）由于項目與設計單位處于平級狀態(tài)，無法保證良好的溝通，這樣就可能出現(xiàn)施工與設計相互脫節(jié)的現(xiàn)象。
3EPC項目管理模式的運行措施
（1）建立項目管理模式新思路。在思想上，要求全體員工能夠統(tǒng)一意識，讓每一位油田企業(yè)的員工都能夠認識到項目管理模式的重要性和必要性，利用項目管理的思維來推動工程項目建設，確保地面建設整體水平的提升，保障地面建設項目管理模式的建立健全，這才是高效EPC項目管理推廣與運行的基礎條件。
（2）強調項目管理模式多元化發(fā)展。油田企業(yè)在選擇項目管理模式的時候，需要努力打造地面建設服務項目的管理市場，將其作為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略來加以培育。利用對服務市場的調研，確定目標—政策—教育—技術一體化的戰(zhàn)略，不斷提升工程的管理水平和服務水平，打造出價格合理、技術水平過硬、成本核算科學的地面建設服務體系，積極探索科學化的管理模式、一流化的地面建設、規(guī)范化的市場運作保障體系，從各個方面來提升工程項目建設的服務水平[5]。
（3）強化項目施工管理。要不斷完善項目管理制度，強調考核機制，利用教育培訓來提高員工素質與責任心。通過各種有效的手段，將項目施工管理中面臨的問題逐一改善?；诤侠淼闹贫茸龊庙椖抗芾淼募氈绿幚恚拍軐⒉焕挠绊懴?，提升項目管理水平，推動地面建設安全、高效開展，最終實現(xiàn)標準化的地面工程建設項目作業(yè)。
（4）實施精細項目的全過程監(jiān)管。作為油田企業(yè)要堅持總體部署、分布實施，并且在實施中不斷優(yōu)化與調整理念[6]，這樣才能夠實現(xiàn)對地面建設項目的全過程監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)問題也可以及時處理與解決，通過不斷完善形成獨有的地面建設文化和管理經(jīng)驗。
（5）建立健全項目管理體系。積極推行現(xiàn)代化的EPC項目管理模式、方法與技術[7]，作為工程建設單位需要綜合考慮質量、成本、工期、環(huán)境、安全等多個方面的問題。在施工環(huán)節(jié)中各個施工單位都應該學習程序文件，將原本經(jīng)驗化的施工管理弊端逐一克服[8-9]。
4結語
EPC項目管理模式是一種有效的管理模式，能有效地提高油氣田地面施工的質量，減少石油企業(yè)的投資，其責任明確，管理有序，可縮短施工周期，在安全環(huán)保等方面也得到有效控制。同時，EPC項目管理模式也需要進一步發(fā)展和創(chuàng)新，以滿足不斷發(fā)展的油田地面工程建設的需要。針對項目的質量、工期、投資和安全環(huán)保四個方面的要求進行有效控制，這也是EPC管理的核心所在。通過對油氣田地面建設EPC項目管理模式的探討，明確核心要素，實現(xiàn)項目的有效管理。
參考文獻
[1]朱毅，李吉勤，魏焱，等．基于總承包商視角的EPC國際工程風險因素分級研究[J]．工程管理學報，2012，26（5）：1-6．
[2]陳志剛．基于EPC總承包模式特點的項目管理模式[J]．工程建設與設計，2017（8）：158-159．
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